Étape 2 - Effectuer une analyse stratégique de l´entreprise
Les secteurs d´une entreprise qui profiteraient le plus d´un déploiement EDI varient selon l´entreprise. De nombreuses grandes entreprises ont commencé par mettre en œuvre l´EDI au sein de leurs services d´achat afin de réduire les coûts de traitement des commandes reçues par les fournisseurs. Les fabricants ont constaté que les bon de matière sont un bon point de départ pour l´EDI puisqu´ils peuvent utiliser l´EDI pour soutenir les stratégies de production juste à temps. À l´inverse, les entreprises fournisseurs ont souvent constaté que le premier secteur sur lequel se concentre l´EDI est le traitement des commandes car leurs plus grands clients veulent envoyer les commandes de manière électronique. Les comptes fournisseurs sont également un domaine profitable de l´EDI pour des organisations qui reçoivent ou envoient de nombreuses factures.
Le comité de pilotage EDI peut éventuellement charger le coordinateur EDI de mener une enquête EDI auprès des clients et fournisseurs de l´organisation dans le but de choisir un secteur spécifique. Il ne sert pas à grand chose de mettre en place un système EDI dans un secteur qui n´est pas soutenu ou bien par un grand nombre de partenaires commerciaux ou bien par un petit nombre de partenaires avec un grand nombre de transactions. Les entreprises en position d´achat ont souvent assez d´influence pour exiger l´EDI de leurs partenaires commerciaux comme condition aux échanges commerciaux. C´est pour cette raison que les opérations d´achat sont souvent le premier domaine sur lequel les grandes organisations concentrent leurs initiatives EDI.
Réaliser une enquête EDI ou une analyse coûts-bénéfices
Le coordinateur EDI est également responsable de la réalisation d´une analyse coûts-bénéfices pour l´EDI. L´analyse coûts-bénéfices identifie en outre les applications d´entreprise les plus prometteuses pour un déploiement EDI et définit leur priorité en termes de développement. L´analyse coûts-bénéfices doit toutefois être assez courte pour maintenir l´élan vers la finalisation du projet EDI. L´analyse inclut une description des systèmes existants dans chaque service fonctionnel et détermine de quelle manière l´EDI est susceptible d´améliorer ces systèmes. L´émission et la réception de chaque type de document commercial repose sur un système de processus humains et machine qui devraient être documentés et analysés en termes de performance EDI. Les consultants recommandent souvent aux entreprises de réaliser une enquête EDI en veillant à améliorer les processus existants, pas uniquement à les automatiser. Un système EDI peut ainsi devenir plus cher, en particulier en termes de développement système et de formation des employés, mais il apporte également un rendement financier plus élevé sur le long terme.
Afin de déterminer dans quels domaines d´une organisation l´EDI peut initialement être mis en œuvre, les points suivants devraient être examinés :
- Le nombre de fournisseurs ou clients impliqués dans un cycle commercial bien particulier
- Le volume de papier et de travail administratif lié à un cycle commercial
- Le temps requis pour compléter un cycle commercial
Le terme cycle commercial désigne l´ensemble des processus et documents requis pour compléter une transaction. Un cycle commercial typique inclut la réception de la commande, l´accusé de réception de la commande, la création de la liste de sélection, l´envoi de l´avis d´expédition et de la facture et enfin la réception du paiement. D´autres questions doivent également être examinées :
- L´EDI peut-il éliminer les étapes redondantes dans le cycle commercial ?
- Peut-il éliminer les saisies de données redondantes ?
- Peut-il réduire les tâches administratives ?
- Peut-il réduire le besoin de détenir du stock ?
- L´EDI peut-il améliorer les relations avec les partenaires commerciaux ?
- Peut-il améliorer le service client en accélérant la livraison des produits ?
- L´EDI peut-il soutenir des stratégies commerciales de plus grande envergure, par exemple la production juste à temps ?
Les organisations qui répondent par l´affirmative à ces questions seront en mesure d´identifier de solides opportunités EDI au sein de l´entreprise.
La réalisation d´une analyse coûts-bénéfices efficace requiert une bonne compréhension de l´EDI et de son fonctionnement. Il est souvent recommandé à une organisation de faire appel à un consultant EDI. Un consultant EDI compétent devrait maîtriser plus de types de systèmes EDI que les coordinateurs EDI les plus expérimentés. Cette expertise et expérience peuvent s´avérer inestimables pour veiller à ce qu´une organisation obtienne une valeur maximum de son investissement EDI. Ce n´est que lorsque le déploiement de l´EDI est une mesure provisoire, par exemple pour garder un client, qu´il est un investissement dérisoire. Les responsables avisés ne budgèteront pas l´EDI de cette manière. Une sérieuse analyse des opportunités EDI et du retour sur investissement d´une grosse organisation peut coûter jusqu´à 100 000 dollars pour un système sophistiqué et de grande envergure. Un projet pilote EDI peut coûter entre 1 million et 2 millions de dollars à une entreprise pour les ordinateurs et le matériel de télécommunications, les logiciels EDI, le temps consacré à l´intégration par le personnel, les formations et les consultations externes. Passer de la phase pilote à la phase de production peut coûter 1 à 2 millions de dollars supplémentaires.
Les organisations de plus petite envergure qui peuvent faire fonctionner le logiciel EDI sur leurs PC peuvent s´attendre à un investissement beaucoup moins important. Les nouveaux systèmes de commerce électronique sur Internet peuvent être financièrement avantageux. Les coûts de matériel, de logiciels et d´installation d´un système à base de RVA sur un ordinateur tourne autour de 3 000 à 5 000 dollars pour une station EDI autonome. Ces systèmes sont peut-être en mesure de garder un client mais ils n´apportent pas plus d´améliorations opérationnelles qu´un fax. Si le système PC est intégré dans un système informatique beaucoup plus étendu, l´investissement augmente d´au moins 5 000 dollars mais il permet d´utiliser le système pour d´autres fonctions au sein de l´entreprise. Par exemple, les transactions entrantes telles que les commandes sont directement acheminées vers le système interne.
Peu de systèmes EDI sont rentabilisés en raison d´économies en frais de port, de documents papier et d´un personnel administratif réduit. Aux principaux avantages financiers liés à la mise en œuvre d´un système EDI s´ajoutent des réductions de stock et une augmentation du fond de roulement. D´autres avantages incluent des cycles de commandes plus rapides, moins de retours de marchandises en raison de commandes plus exactes, une productivité accrue du personnel et de meilleures relations avec les partenaires commerciaux. Ces avantages sont examinés plus en détail dans la rubrique « Avantages de l´EDI » de ce microsite. L´équipe EDI demande l´aide du service de comptabilité pour développer une prévision exacte sur une période de trois à cinq ans.
Synthèse de l´enquête EDI
C´est sur le rapport de l´analyse EDI du coordinateur EDI que devrait se fonder la décision finale au sujet de l´EDI, les domaines où il sera initialement le mieux utilisé au sein de l´organisation et les méthodes les plus appropriées pour déployer la technologie. Le rapport devrait s´intéresser aux questions financières et permettre à la direction de prendre une décision informée. Comme la plupart des audits de systèmes, le rapport devrait inclure les éléments suivants :
- Ampleur du projet
- Description des points forts et des points faibles des systèmes existants
- Système alternatif recommandé et sa capacité à enrichir l´entreprise
- Référence aux systèmes alternatifs examinés mais non sélectionnés
- Données financières sur les méthodes recommandées et rejetées
- Calendrier de développement du système et fonds requis
- Liste du personnel requis pour le développement et la mise en œuvre du système
- Calendrier de mise en œuvre
Pour une organisation plus petite ou réactive, ces informations ne sont peut-être pas nécessaires.
Analyse générale des systèmes
En termes de systèmes d´information, l´analyse EDI doit prendre en compte les exigences existantes et les besoins EDI. Cela peut inclure :
- Le type de données requises par le système actuel
- Les données requises par les partenaires commerciaux mais non disponibles avec le système existant
- Les données requises par les standards EDI
Si le système d´information existant ne contient pas toutes les données requises par les partenaires commerciaux, par exemple, le coût lié à la modification du système de manière à intégrer ces données doit être inclus dans l´analyse.
L´environnement de télécommunications existant d´une organisation doit également être évalué. De nombreuses organisations choisissent de transmettre les données EDI par l´intermédiaire de réseaux à valeur ajoutée (RVA) externes au lieu d´élaborer leurs propres réseaux de données pour l´EDI. L´Internet offre également une alternative économique et viable. Les capacités en matière de documents qui sont recueillies durant la phase d´analyse des processus métier devraient être exprimées en termes de capacités requises sur le réseau.
Lorsque les capacités et les besoins ont été déterminés, l´analyse peut examiner les différentes options au niveau du système.
- Le volume d´échanges EDI requiert-t-il une démarche impliquant l´ordinateur central ou un système PC est-il suffisant ?
- Le réseau interne peut-il gérer le volume d´échanges EDI ?
- Sera-t-il plus économique de gérer les connexions réseau avec des partenaires commerciaux individuels ou d´établir une seule connexion avec un RVA ?
- Quel effort de programmation est-il requis pour s´assurer que les systèmes internes contiennent les données requises par les partenaires commerciaux et les standards EDI ?
- Quel effort de programmation est-il requis pour intégrer le système EDI dans les applications internes ?
Les réponses à ces types de questions conduisent à différentes spécifications système.
| << Organiser | Développer >> |
